4 attitudes de coaching pour mieux manager
4 attitudes de coaching pour mieux manager

Le rôle du manager se résume essentiellement à deux choses : garantir la bonne exécution du travail et favoriser le développement de ses collaborateurs.

Simple à dire comme ça, mais compliqué à mettre en œuvre au quotidien, faute de temps, faute d’une posture adaptée et faute d’outils méthodologiques pertinents.

Dans la relation qui s’établit entre un chef et son subordonné, aucun des ressorts classiques du management ne donne pleinement satisfaction : donner des ordres déresponsabilise ; chercher à persuader agresse, discuter prend du temps ; laisser faire isole et démobilise.

Face à ces limites, le coaching ouvre des perspectives intéressantes.

Le coaching est un type d’accompagnement orienté objectif et action qui permet, par le questionnement du coach, de favoriser chez le coaché : les apprentissages internes (les seuls que l’on retient vraiment), la levée des freins et la mobilisation des ressources.

Pour fonctionner à plein, le coaching présuppose une relation d’égalité entre le coaché et le coach, ce qui ne peut évidemment être le cas quand il y a subordination hiérarchique.

Cela dit, si manager adopte certaines attitudes de coaching, il pourra agir efficacement sur le bien-être et la performance de son entourage professionnel. Nous allons voir comment.

Cet article présente les 4 principales attitudes de coaching à maîtriser pour devenir le manager que vous méritez d’être et que les autres méritent d’avoir.

Attitude n°1 – Croire au potentiel de chacun

L’effet Pygmalion

En psychologie de l’éducation, l’effet Pygmalion (ou Rosenthal & Jacobson) désigne le fait que si un enseignant émet des hypothèses positives sur un élève, celui-ci progressera d’autant plus.

Cela s’explique par le fait que d’une certaine manière, nous nous conformons à ce que les autres attendent de nous, de sorte que les prophéties s’auto-réalisent.

Ainsi, dans l’entreprise, un employé jugé paresseux par ses supérieurs deviendra de fait de plus en plus paresseux. Un autre, estimé comme un bon travailleur, deviendra de fait de plus en plus travailleur.

Théories X et Y

C’est justement ce constat qu’a fait Douglas Mc Gregor, professeur de management et psychologue, en formulant dans les années 1960 ses théories X et Y, qui rendent comptent de deux types de postulat relatifs à la nature de l’être humain au travail.

Dans la théorie X : l’être humain a une aversion innée au travail et l’évitera s’il le peut. Il fuit les responsabilités et préfère être dirigé. Il désire la sécurité par-dessus tout et n’emploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Dans la théorie Y : l’effort physique et mental est naturel pour l’être humain et lui permet de se réaliser. Mis dans des conditions favorables, l’être humain recherche les responsabilités et préfère s’auto-organiser.

La théorie X induit un cercle vicieux où l’organisation met en place des règles strictes et liberticides, auxquelles les employés s’adaptent en adoptant une attitude passive et en s’impliquant un minimum, ce qui conforte l’organisation dans ses choix managériaux.

La théorie Y induit un style de management participatif, plus propice au développement des individus et de l’organisation sur le long terme.

Exercice pour changer de point de vue sur un collaborateur

Pensez à quelqu’un avec qui vous avez du mal à travailler. Testez tour à tour chacun des états d’esprit suivants :
A – Je pense que cette personne est un problème
B – Je pense que cette personne a un problème
C – Je pense que cette personne est en phase d’apprentissage, qu’elle est capable et pleine de potentielle.
Que vous inspirent les différences entre ces différentes attitudes ?
Laquelle avez-vous le plus tendance à adopter au quotidien ?
Qu’arriverait-il si vous changiez de perception ?

Attitude n°2 – Clarifier les intentions

Les intentions correspondent aux finalités (conscientes et inconscientes) de nos comportements observables.

Pour être performante, une équipe ne peut faire l’économie de la clarification et du partage des intentions. Le flou est générateur de flottements, d’errances, de malentendus et de ressentiment.

Relations interpersonnelles

En premier lieu, le manager-coach doit donc poser les bases de sa relation future avec ses collaborateurs.

Il s’agit d’échanger son “mode d’emploi relationnel” avec l’autre et de préciser les attentes réciproques de manière concrète et sincère.

Exercice pour poser les bases de sa relation avec un collaborateur

Prenez un moment au calme avec un collègue avec qui vous devrez bientôt travailler et réfléchissez ensemble aux questions suivantes :
– À quoi ressemblerait le scénario rêvé de notre collaboration ?
– À quoi ressemblerait notre collaboration si elle tournait au cauchemar ?
– Comment justement éviter ce cauchemar ?
– Quelles permissions avons-nous besoin de nous donner l’un à l’autre ?
– Que ferons-nous si les choses deviennent difficiles ?
Sur cette base, établissez avec lui un accord de fonctionnement bi-partite, révisable ultérieurement autant de fois que nécessaire.

Objectifs et feuilles de route

En second lieu, le manager doit s’assurer que chaque membre de son équipe est au clair sur ses objectifs professionnels et sur la manière dont il va y parvenir.

Souvent, le manager donne des directives qui sont claires pour lui, mais pas forcément pour son collaborateur. Ce dernier interprète la demande, et tente d’y répondre comme il peut, mais le résultat n’est pas conforme aux attentes du manager, ce qui génère de la frustration de part et d’autre.

Le manager-coach prend le problème à l’envers. Ce n’est plus lui qui donne les directives, c’est le collaborateur qui explique ce qu’il va faire et comment il va le faire.

Une checklist précieuse pour échanger avec son boss sur n’importe quel sujet : le QQOQCCP

Cette approche permet au collaborateur de se projeter et de s’investir dans sa mission, et à son manager d’améliorer sa compréhension du contexte tout en s’assurant que le travail sera bien effectué.

Attitude n°3 – Jouer avec les permissions

Demander la permission

Demander des permissions à l’autre est une manière subtile et puissante de lui montrer qu’il compte.

Un travers managérial classique est de déranger ses subordonnés n’importe quand pour n’importe quoi. Au-delà de l’effet désastreux de ces interruptions intempestives sur la productivité des collaborateurs, cela leur transmet en filigrane le message qu’ils ne sont pas importants.

Demander à un collaborateur la permission de le solliciter permettra d’obtenir sa pleine attention et lui fera sentir de la considération.

D’autre part, dans le cadre d’une discussion visant à résoudre une difficulté, le manager a tout intérêt à ne pas suggérer d’emblée sa solution.

Si le collaborateur ne trouve pas par lui-même, le manager-coach va alors lui demander la permission de lui suggérer sa propre solution…

Mais dans tous les cas, le collaborateur reste propriétaire de son problème. Le manager-coach est à sa disposition pour lui offrir un soutien moral, technique ou logistique.

Cette attitude permet de favoriser la prise de responsabilité, la capacité à résoudre des problèmes et l’implication du collaborateur.

Donner la permission de se tromper

Une des conditions nécessaires à la performance est le sentiment de sécurité.

En effet, la performance implique des prises de risques et de nombreux cycles d’essai-ajustement.

Si les erreurs et les échecs sont sanctionnées (même juste moralement), les collaborateurs se désengagent, se mettent en retrait, mentent et trichent si besoin pour se couvrir.

Le manager-coach donne l’exemple en reconnaissant publiquement ses erreurs, sans honte ni complaisance, mais en mettant en exergue ce qui compte vraiment : les actions correctrices et les leçons tirées.

Attitude n°4 – Être curieux plutôt que critique

Pour progresser, un collaborateur a davantage besoin de retours constructifs que de jugements de valeur (en général, nous sommes déjà nos critiques les plus acerbes).

Un manager performant sur le plan du feedback invite ses collaborateurs à décrire plutôt que juger.

Le manager-coach utilise le questionnement pour aider son collaborateur à clarifier la situation et faire émerger des nouvelles solutions, identifier les freins à lever et les ressources à disposition pour passer à l’action. Le manager-coach apporte aussi ses idées, sans chercher à les imposer à tout prix, mais une fois seulement que le collaborateur a exprimé toutes les siennes.

Cette attitude favorise les discussions “solutionnantes”, d’où sont absentes les tensions usuelles dues aux rapports de forces (hiérarchiques ou intellectuels).

Exercice : Feedback sur une action avec un collaborateur

Vous faites le point avec un collaborateur sur une de ses actions. Pour générer un échange à haute valeur ajoutée, demandez à votre collaborateur de s’exprimer en premier, avant de lui faire part de votre opinion sur chacune des questions suivantes :
POUR FIXER L’INTENTION
– Nous avons 30 minutes ensemble. Dans l’idéal, qu’aimerais-tu obtenir de ce point ?
POUR CONSTATER / ADMETTRE
– Qu’est-ce qui a bien fonctionné ?
– Qu’est-ce qui a contribué à cette réussite ?
– Qu’est-ce qui a été efficace (outils, méthodes, comportements) ?
– Qu’est-ce qui aurait pu mieux fonctionner ?
– À quoi l’attribues-tu ?
– Qu’est-ce qui n’a pas produit les résultats que tu attendais (outils, méthodes, comportements) ?
POUR AMÉLIORER
Si tu pouvais recommencer, que ferais-tu différemment ?
– Qu’est-ce qui t’a empêché de faire aussi bien que tu le voulais ?
– Quelles connaissances / compétences / expériences supplémentaires te permettraient d’y arriver ?
POUR APPRENDRE
– Qu’as-tu appris là ?
– Comment vas-tu mettre à profit cet apprentissage à l’avenir?
– Dans quel autre contexte cela pourra-t-il te servir ?

CONCLUSION

À présent, un petit disclaimer s’impose : les attitudes de coaching présentées dans cet article sont plus difficiles à mettre en œuvre qu’il n’y paraît. Une formation spécifique et une pratique assidue sont généralement nécessaires pour en avoir une maîtrise satisfaisante.

Mais à mon humble avis, cela en vaut totalement la peine.

Notre monde évolue et les collaborateurs de l’entreprise ressemblent de moins en moins aux rouages d’une machine et de plus en plus à des êtres humains dotés d’un affect et d’un libre arbitre. La réussite des organisations repose plus que jamais sur la capacité à fédérer et coordonner ces collaborateurs.

ET VOUS ?

Laquelle des attitudes de coaching présentées dans cet article pensez-vous déjà mettre en œuvre en tant que manager ? Comment vérifiez-vous que c’est bien le cas ? Comment allez-vous encore progresser dans la mise en œuvre de cette attitude ?

Laquelle des attitudes de coaching présentées dans cet article souhaitez-vous acquérir ? Pour quelles raisons ? Comment allez-vous vous y prendre ?

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