Consulting et Coaching : similitudes, différences et complémentarités
Consulting et Coaching : similitudes, différences et complémentarités

Comme d’autres avant moi, je suis un consultant qui, par appétence et par conviction, est aussi devenu coach.

Pour le profane, la frontière entre coaching et consulting peut sembler floue. D’ailleurs, le cabinet qui a inventé le coaching en entreprise dans les années 1980 s’appelle Performance Consultants… Si vous voulez en savoir plus là-dessus, vous pouvez lire mon article : le coaching au service de la performance des entreprises.

L’explication rapide de la différence entre coaching et consulting, c’est qu’un coach ne donne pas de conseil…

OK… Sauf qu’un consultant non plus. Tout au plus, il émet des « recommandations » s’appuyant sur une analyse objective et circonstanciée. Et il offre toujours le choix entre trois scénarios (même si, dans les faits, c’est toujours le scénario 2, dit « modéré », qui est retenu).

Il va donc falloir faire un peu mieux que ça, d’autant que chaque « consultant et coach » se doit d’être parfaitement au clair sur ce qui distingue ses deux activités.

Voici ma tentative.

1 – SIMILITUDES

A – Derrière un terme un peu « fourre-tout », un métier technique et exigeant

Pour le grand public, un consultant est un sportif à la retraite qui commente les exploits de ses anciens collègues à la télévision. Pour les collaborateurs en entreprise, un consultant est un joueur de pipeau patenté, inutile la plupart du temps, dangereux parfois.

Pour le grand public, un coach est un jeune homme musclé qui vient vous crier dessus à chaque fois que vous voulez faire des abdos. Pour les collaborateurs en entreprise, un coach, c’est un gourou charismatique que le patron consulte avant toute décision ou intervention importante.

Vous voyez le tableau. Consulting et coaching ont mauvaise presse. Leur utilité est souvent remise en cause. La technicité et le sérieux qui se cachent derrière sont mal connus et mal compris.

En réalité, ce sont des métiers exigeants, faisant appel à un vaste ensemble théorique et méthodologique, structurés par une approche exigeante et réfléchie.

Les fédérations professionnelles comme Consult’in France pour les métiers du conseil en stratégie et management et l’ICF, SF Coach et l’EMCC pour les métiers du coaching, œuvrent en ce sens. Les labels, certifications et diplômes qu’elles délivrent garantissent un minimum de sérieux et éthique dans ces domaines, où il n’est pas aisé de distinguer au premier coup d’œil le bon grain de l’ivraie.

Tenez-le-vous donc pour dit :

  • Lorsqu’un consultant® agence les éléments de sa présentation d’une certaine manière, il a généralement une bonne raison.
  • Lorsqu’un coach®, pose une question donnée, il a généralement une bonne raison (bon OK, pas toujours, mais vous pourrez au moins leur laisser le bénéfice du doute)

B – Une culture de solutions personnalisées

Coaching et consulting sont, en leur cœur, des métiers de service, d’accompagnement et d’adaptation, pas des marchands de tapis.

Les situations rencontrées sont très diverses et les solutions à mettre en œuvre également. D’ailleurs, deux situations en apparence très semblables peuvent appeler des réponses complètement différentes. Les détails comptent.

En consulting et en coaching, il s’agit rarement de faire rentrer au chausse-pied des solutions « prêtes sur l’étagère » (même si c’est ce que certains clients attendent).  La valeur d’une solution se mesure essentiellement à deux critères :

  1. Son adéquation avec la problématique du client
  2. Son niveau d’adoption effective par le client

La clé d’une intervention de consulting ou de coaching est donc de favoriser chez le client une compréhension la plus complète et la plus profonde possible de son contexte et de sa problématique.

 “Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution.”

Albert Einstein

Le client est et sera toujours le meilleur expert de son métier, son histoire, ses ressources, ses freins. Le choix de la solution doit donc lui revenir en toutes circonstances.

Un des rôles du consultant et du coach, c’est de l’aider à faire des choix “satisfaisants”. Cela relève d’une démarche systématique et non biaisée.

C – Une orientation action et responsabilité

L’autre manière dont un consultant ou un coach aide son client, c’est en l’incitant à passer à l’action. Pour cela, il lui fait préciser « qui fait quoi pour quand » et surtout après il lui demande des comptes. C’est un rôle ingrat mais nécessaire.

Le consultant et surtout le coach se placent en principe dans une démarche d’autonomisation du client. Il s’agit, en même temps qu’on aide le client à atteindre un objectif ambitieux, de l’aider à modéliser ses « comportements gagnants » afin qu’il soit en mesure de les reproduire en autonomie par la suite.

Cette démarche est cruciale d’un point de vue déontologique. Si elle semble en contradiction avec les intérêts commerciaux et financiers du consultant ou du coach, ce n’est pas forcément le cas à long terme (par le pouvoir du « bouche à oreille »).

2 – DIFFÉRENCES

A – La finalité des interventions

Un consultant se concentre sur le sujet à traiter. Il est là pour amener son client d’un point A à un point B… quitte à faire lui-même pour y parvenir. Le consultant a une obligation de résultats. Si un collaborateur chez le client n’est pas « à la hauteur », le cabinet de conseil s’efforcera de faire sans lui, ou malgré lui.

Un coach se concentre sur le client lui-même et sur la manière dont il travaille. Il ne s’occupe pas du fond / du contenu. Il s’occupe de la culture, des interactions interpersonnelles, du processus productif (règles explicites, standards de production, fréquence et déroulement des réunions, suivi des résultats, etc.). Le coach a une obligation de moyens. Il créé les conditions de l’émergence des solutions, mais ne peut en aucun cas faire le chemin à la place de ses clients.

B – Les concepts manipulés

À chacun son terrain de jeu conceptuel, à chacun son jargon.

Le consultant travaille sur ce qui est objectif, tangible, rationnel. Il est l’héritier de l’école de pensée (néo)classique des organisations : organiser pour produire efficacement. Ses références majeures sont : Frederick W. Taylor, Henri Ford, William Deming, Peter Drucker.

Un consultant parlera de : livrables, spreadsheet Excel, executive summary, principe de Pareto (80/20),  principe MECE, gain en ETP, retour sur investissement, parts de marché, « vaches à lait » ; segmentation client, yield management, SOD, matrice RACI, roue de Deming, triangle : “coûts, qualité, délais”, méthode agile, anomalies bloquantes, TMA, SLA ; etc.

Le coach, quant à lui, travaille sur ce qui est subjectif, intangible, émotionnel. Il est l’héritier de l’école des relations humaines et de la psychologie humaniste : l’humain au centre de l’organisation. Ses références majeures sont : Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Eric Berne, Carl Rogers.

Un coach parlera de : prises de conscience, émotions, valeurs, besoins, comportements, position meta, index de computation, jeux psychologiques, timbres-cadeau, courbe de deuil, type de personnalité, stades de développement d’une équipe, formes de leadership, leadership situationnel, chapeaux de Bono, rôles délégués, etc.

C – Les postures

Le consultant est en posture haute sur le contenu et en posture basse sur le processus.

Il est censé faire figure d’autorité sur ses domaines d’expertise (réglementation, méthodologie, secteur d’activité, solution logicielle, etc.). En revanche, il est généralement volontariste sur les horaires (il arrive avant et part après son client), et fait preuve de souplesse (et parfois de passivité) sur le processus productif de son client.

S’il doit refaire le travail à la suite d’une mauvaise gestion du circuit de décision, il s’exécutera. Si son client se comporte mal en réunion (par exemple en lui manquant de respect), il n’interviendra vraisemblablement pas (il n’a pas intérêt).

Le coach, quant à lui, est en posture basse sur le contenu et en posture haute sur le processus.

Le coach ne donne pas de conseil ou de recommandation sur ce que le client devrait faire d’un point de vue métier (il a souvent un avis, mais il s’abstient de l’exprimer ou alors avec de grosses précautions d’usage). En revanche, le coach est directif et inflexible sur le cadre procédural qu’il propose. Cela peut générer de la frustration de part et d’autre, mais c’est absolument nécessaire. Sans cela, l’intervention de coaching perd grandement en efficacité.

3 – COMPLÉMENTARITÉS

A – Des apports croisés ponctuels

La composante émotionnelle faisant partie intégrante du travail en entreprise, il peut être utile – voire salvateur – pour un consultant de connaître certains outils et modèles utilisés en coaching : comment mobiliser différents interlocuteurs rétifs aux sollicitations, désamorcer une situation conflictuelle, aider un intervenant à se mobiliser avant une prise de parole, etc.

Dans l’autre sens, pour coacher, une expérience de consultant aide grandement. Le contenu du travail est en théorie indifférent au coach, mais jusqu’à un certain point seulement. S’il ne comprend rien à ce qui se joue, il aura du mal à être pertinent. De plus, maîtriser les codes de l’entreprise lui permettra d’interagir plus efficacement avec ses membres. Le côté logique, rigoureux, analytique du consultant ne peut pas faire de mal non plus.

Pour ces raisons, les coaches en entreprise viennent souvent du monde du consulting et il existe de nombreux ponts entre ces deux univers (par exemple, la « légende française » du coaching Vincent Lenhardt est aussi senior adviser chez Bain & Cie).

B – Une nécessaire séparation des rôles

Un coach peut-il faire du consulting et un consultant peut-il faire du coaching ? Oui, mais pas avec le même client ou sinon pas dans le même cadre d’intervention.

Sauf cas exceptionnel, un entraîneur ne joue pas sur le terrain avec ses joueurs. Si c’était le cas, il perdrait son objectivité (en perdant son point de vue privilégié d’observateur et en devenant intéressé) et sa crédibilité vis-à-vis des autres joueurs.

De la même manière, un joueur de l’équipe n’est pas toujours le mieux placé pour dire aux autres comment mieux jouer.

Pour exceller, une équipe a besoin de joueurs qui donnent le maximum sur le terrain et d’un entraîneur qui libère et oriente les énergies.

C – Associer les deux pratiques pour des résultats rapides et pérennes

Pour relever des défis, créer, se transformer, s’améliorer, les entreprises ont souvent besoin de :

  • Apports d’expertise (consulting)
  • Renforts opérationnels (consulting)
  • Révélation des potentiels individuels (coaching)
  • Optimisation du fonctionnement collectif (coaching)

Les consultants permettent d’accélérer et sécuriser l’atteinte du résultat, les coaches de modéliser et pérenniser la performance.

Cette combinaison est puissante car elle permet chez les clients la mise en place de nouveaux comportements dont les bénéfices sont rapidement visibles et dont la réplication pourra se faire de manière autonome dans d’autres contextes.

CONCLUSION

Dans l’entreprise comme ailleurs (sport, arts), les top performers sont généralement ceux qui savent le mieux s’entourer.

Vous qui travaillez, vous qui devez produire et interagir, de quoi auriez-vous le plus besoin maintenant ?

  • D’un consultant ? Pour vous apporter de l’expertise ou pour vous aider opérationnellement ?
  • D’un coach ? Pour vous développer professionnellement ou pour améliorer le fonctionnement de votre équipe ?
  • D’une combinaison des deux ?

Quelle que soit votre réponse, qu’attendez-vous pour m’appeler ?

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