« It’s a long way to the top » – partie 3 : du Manager au Leader
« It’s a long way to the top » – partie 3 : du Manager au Leader

Voici l’épilogue de notre série en trois volets sur les stades du développement managérial, consacré au passage du stade de « hiérarchique / manager » à celui de « stratège / leader », qui est le stade de la prise de recul et de l’accès au sens.

Ce passage est relativement naturel, mais il implique tout de même :

  • Un détachement progressif du terrain pour mieux considérer les choses dans leur globalité.
  • Des prises de responsabilité de plus en plus fortes autour d’éléments de moins en moins maîtrisés.

En un mot, la vision et la responsabilité prennent le relais de la pratique et de l’expertise, pour permettre au professionnel de gérer un périmètre plus étendu avec des enjeux plus élevés.

CE QU’EST UN STRATÈGE / LEADER

Il s’agit typiquement d’un dirigeant, d’un président, d’un directeur général, d’un directeur de filiale ou d’un directeur d’usine…

Une figure d’autorité dont la légitimité provient de la capacité à :

  • Analyser une situation
  • Concevoir une stratégie adaptée
  • La communiquer à ses collaborateurs et leur insuffler l’élan pour relever les défis associés à sa mise en œuvre

Parmi les qualités quintessentielles du leader, on peut citer : l’intégrité, le courage, l’éloquence, la résilience, la vision, la passion, l’équité, l’humilité, la confiance, le charisme et l’enthousiasme.

Si ces qualités forment un terreau fertile pour l’éclosion d’un leader, une compréhension et une acceptation de ce en quoi consiste ce rôle demeure indispensable.

Voyons ensemble les prises de conscience et les deuils nécessaires à une transition réussie vers le stade de stratège / leader.

PRISE DE CONSCIENCE N°1 : « Les mots sont importants, les actes encore plus »

Avant toute chose, un leader est un communiquant. Cela est d’autant plus vrai dans la culture anglo-saxonne.

De son organisation, le leader est rarement le meilleur expert. Et même quand c’est le cas, ce n’est pas ce qu’on lui demande.

Ce qu’on lui demande, c’est inspirer confiance et loyauté à ses collaborateurs ainsi qu’aux parties prenantes de son organisation : actionnaires, banquiers, pouvoirs publics, clients / consommateurs.

La confiance se joue souvent à un niveau primaire, viscéral. Le cœur du public se gagne avec des idées et des mots simples et plus encore : avec des intonations, des gestes et des postures. 

« Je vous ai compris » de De Gaulle ; « J’ai un rêve » de Martin Luther King; le « V » de la victoire de Churchill, les poings gantés de noir de John Carlos et Tommie Smith aux JO de Mexico en 1968.

Pour cela, le leader doit accepter et s’efforcer de simplifier une réalité complexe et joindre le geste à la parole.

Exemple : Chirac au salon de l’agriculture ; Clémenceau rendant régulièrement visite aux poilus sur le front ; Bill Gates et Steve Ballmer dansant sur scène lors d’un lancement Microsoft (ça vaut le coup d’œil)

Croyances limitantes à abandonner :

  • « Faites ce que je dis, pas ce que je fais »

Vos collaborateurs accorderont toujours beaucoup plus de crédit à vous actes qu’à vos paroles. Il n’est pas rare de voir des entreprises prôner certaines valeurs et se comporter en complète opposition avec ces valeurs. Personne n’est dupe. Un leader a donc un devoir si ce n’est d’exemplarité, de congruence.

Un comportement qui passe en général assez mal auprès des syndicats, des salariés et de l’opinion publique, c’est quand le dirigeant lance un plan social et fait augmenter son salaire dans la foulée.

  • « Mes collaborateurs savent toute l’estime que je leur porte »

Peut-être, mais ça va toujours mieux en le disant. Un leader reçoit rarement des louanges. À force, il ne sait plus donner de signes de reconnaissance. Pourtant, tout le monde ne travaille pas pour le seul sentiment du devoir accompli. Un « merci » de temps en temps peut signifier beaucoup.

  • « Je ne suis pas à l’aise pour parler en public »

Peu de gens le sont naturellement. Et dans tous les cas, ça se travaille. Même Barack Obama était quelque peu hésitant et mal à l’aise lors de ses premières interventions télévisées.

La rhétorique, autrefois enseignée aux élites dans la Grèce et la Rome antiques, est utilisée par les dirigeants d’aujourd’hui pour s’adresser à un public. Elle repose sur 3 piliers : ethos, pathos et logos (éthique, sentiments et logique).

PRISE DE CONSCIENCE N°2 : « Vous êtes là pour servir votre organisation, mais vous n’avez pas à le faire tout seul »

Le temps de l’homme d’affaire « à la Bernard Tapie » – qui voit l’entreprise comme le véhicule (sacrifiable) de sa gloire et sa fortune personnelles – est révolu.

Dans notre monde post-matérialiste, le dirigeant n’est plus là pour servir ses propres intérêts, mais pour servir son organisation et améliorer l’écosystème associé au mieux de ses capacités.

Le pouvoir tend à isoler pour plusieurs raisons :

  • les décisions les plus salutaires sont rarement les plus populaires ;
  • la dynamique des relations avec les collaborateurs change (mélange de respect de crainte) ;
  • le dirigeant peut demander conseil, mais il est généralement le seul à disposer de la vision d’ensemble et au final la responsabilité de la décision et de ses conséquences n’incombent qu’à lui.

Pour rompre l’isolement, le dirigeant doit savoir faire de sa vulnérabilité un force.

Dans le Diable s’habille en Prada, Miranda Priestly (personnage interprété par Meryl Streep, fortement d’inspiré d’Anna Wintour, redoutable et redoutée rédactrice du magazine mode Vogue), tombe la carapace et permet à Andy Sachs (Anne Hathaway) de poser un regard différent sur sa boss tyrannique. Grâce à cet épisode, Andy décide de lui rester loyale et lui permet de déjouer un complot professionnel contre elle.

Croyances limitantes à abandonner :

  • « Cette boîte me doit tout / est perdue sans moi »

C’est rarement le cas. Et même si c’est le cas, ce n’est pas « aidant » de le penser.

Une tête a besoin d’un cou, d’un corps et d’une paire de jambes. S’il n’y a personne pour exécuter les ordres, un leader est semblable à Napoléon sur Sainte Hélène : faible et aigri.

Ce qu’un leader fait pour ses followers, ses followers lui rendent au centuple. Donc pour pasticher JFK : « ne demandez pas ce que votre organisation peut faire pour vous, demandez ce que vous pouvez faire pour votre organisation »

  • « Je ne dois montrer aucune faille »

Vous avez le droit, que dis-je, le devoir de partager vos doutes, vos dilemmes avec vos proches collaborateurs. Vous ne pouvez pas couvrir tous les angles à vous tout seul. Vous portez la responsabilité des décisions. Vous n’avez pas à assumer tout le raisonnement qui y conduit.

  • « Je ne peux demander aux autres que ce que je ne saurais faire moi-même »

Si, c’est le principe. Il est impossible que vous sachiez tout faire. Il vous faut donc assumer le fait que vous êtes dépendants des autres sur plein de choses.

Le PDG d’Air France ne sait pas faire voler un avion. Tout comme un commandant de bord ne comprend pas que si on lui accorde la hausse de 5% qu’il demande sur son salaire de 300 000 € brut par an cela fera couler sa compagnie.

PRISE DE CONSCIENCE N°3 : « Le plus risqué, c’est de ne pas prendre de risque »

Le pouvoir peut également paralyser. Tout les décisions que prend un dirigeant sont analysées, passées au crible, critiquées. La tentation du conservatisme peut être forte à ce moment-là. Et pourtant, si une organisation pouvait se contenter de faire ce qu’elle a toujours fait, il n’y aurait pas de dirigeant et on mettrait le pilote automatique.

Dans un monde en perpétuelle évolution, il est impératif de savoir changer de cap au bon moment ou mieux, façonner le cap. C’est là-dessus que s’exprime le talent des dirigeants d’exception.

Steve Jobs est responsable de plusieurs innovations qui ont fait d’Apple un poids lourd et un « game changer » dans le monde de la high tech : l’ordinateur personnel (Apple II) ; l’interface graphique (Mc Intosh) ; la musique dématérialisée (i-tunes) ; le smart phone (i-phone) ; la tablette (i-pad).

Croyances limitantes à abandonner :

  • « Ça fait 20 ans que je fais ça et que ça fonctionne. Pourquoi changer ? »

Parce qu’en réalité, la situation n’est jamais exactement la même. Parce que le monde s’adapte. Les meilleurs dirigeants ont l’humilité et la sagesse de ne pas considérer leur situation ou celle de leur organisation comme acquise.

Au Poker de haut niveau, où les joueurs sont proches sur un plan technique, le metagame (« para-jeu ») est un élément essentiel à la victoire :  psychologie des joueurs, techniques couramment employées à l’époque où se déroule une partie, image que les autres ont d’un joueur, historique, etc.

  •  « Les bonnes idées / les compétences se trouvent à l’extérieur »

Vos collaborateurs ont toujours plus à apporter que ce que vous pensez. Leur docilité à votre égard ne doit pas être confondue avec de la passivité et un manque de compétence. En tant que leader, vous devez encourager vos équipes à déployer leurs ailes, pas les leur couper.

Beaucoup d’entreprises n’ont pas su reconnaître les pépites qu’elles avaient sous les yeux : la photocopieuse chez Kodak (les ingénieurs mécontents sont allés fonder Xerox à Rochester), La souris d’ordinateur chez Xerox, (reprise par Apple), la photo numérique chez Kodak encore (reprise par tout le monde sauf eux, ce qui les a rapidement conduits à mettre la clé sous la porte).

  •  « Si je me plante, je saute »

Comme dit Neil Young : « It’s better to burn out than to fade away”.

S’il est préférable de ne pas agir comme une tête brûlée (ex. la fusion de la Compagnie Générale des Eaux avec Universal par Jean-Marie Messier en 2000), il faut savoir prendre des risques mesurés.

Google a en permanence un portefeuille d’une centaine de projets. Si la plupart de ces projets n’aboutit pas, certains de ces projets deviennent des succès qui renforcent sa suprématie : Gmail, Google Map, Chrome, Android.

La fortune sourit aux audacieux, mais si vous vous plantez, n’en faites une maladie.

Mieux vaut se planter vite, tant que les choses sont encore rattrapables, que se planter doucement quand il est trop tard. Et de toute façon, à quoi bon s’accrocher au pouvoir comme une moule à son rocher ? Prenez votre « Golden Parachute », installez-vous aux Bahamas et écrivez vos mémoires !

CONCLUSION

Et vous ? Dans quel domaine de la vie êtes-vous un leader (foyer, sport, milieu associatif, cercle d’amis, etc.) ?  Pour quelles raisons ? Quelles caractéristiques de votre leadership pourriez-vous transférer efficacement dans votre vie professionnelle ? Comment allez-vous le faire ? Quels obstacles allez-vous devoir surmonter ? Quelles ressources allez-vous devoir mobiliser ? Où allez-vous trouver l’inspiration ?

Voilà qui conclut cette série d’article. J’espère que ça vous a plu.

On se retrouve la semaine prochaine avec une problématique plus terre à terre et bassement matérialiste : bien négocier son salaire à l’embauche.

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