It’s more fun to compete
It’s more fun to compete

It’s more fun to compete… It’s more fun to compete… It’s more fun to compete…

Une petite phrase bien connue de ceux qui ont déjà joué au flipper ou simplement écouté Téléphone.

Ah… La petite rengaine qui vous incitait à déserter le lycée chaque vendredi après-midi pour engloutir vos dernières pièces dans la fente du flipper du café d’en face. Good old times.

It’s more fun to compete. Une punchline séduisante s’il en est. Mais dans quelle mesure est-elle vraie ?

De manière générale, la compétition révèle ce qu’il y a de meilleur chez l’homme (dépassement de soi, respect, bienveillance) comme ce qu’il y a de pire (agressivité, triche, humiliation) et le monde des affaires ne fait pas exception.

Cet article présente 3 idées pour nous aider, individuellement et collectivement, à faire de la compétition dans le travail quelque chose de plus fun, productif et épanouissant .

1– Structurer le temps de travail en cycles

Qui dit compétition, dit préparation et aussi relâche. En fait, l’idée de compétition implique celle de cycles de travail.

Ces derniers nous rendent plus performants à moyen terme et préviennent durablement ennui, stagnation et épuisement.

Ils constituent la norme dans le sport et les arts, et peuvent également se transposer au monde de l’entreprise.

Voyons comment :

  • En production, la qualité est gérée au travers de cycles d’amélioration continue (observe, Plan, Do, Chek, Adjust, aussi connu comme la roue de Deming)
  • La plupart des projets (qu’ils soient traditionnels ou agiles) font intervenir la notion de cycles itératifs
D’une manière plus générale :

  • Sont assimilables à de la préparation : les formations, les serious games, les essais-ajustements sur le processus ou sur le contenu ; en bref, tout ce qui contribue à une action optimale aux moments critiques.
  • Sont assimilables à la compétition : une session de travail hautement productive, un rendez-vous client important, une présentation clé, une réunion en vue d’une décision importante ; en bref, tout ce qui mobilise capacités et attention dans leur totalité.
  • Sont assimilables à de la relâche / célébration : les événements corporatifs, les pauses café, les après-midis passées sur les réseaux sociaux à faire de la « veille » réglementaire ou technologique, les congés ; en bref, tout ce qui aide à se ressourcer mentalement avant de passer à un nouveau cycle.

Cela dit, la mise en place d’une dynamique de travail en cycles n’est pas aisée. Il y a plusieurs raisons à cela : impératifs de production fréquents ; multiplicité des objectifs ; incertitudes sur le « quoi » et le « quand » des « compétitions » (qui limitent les opportunités d’une préparation efficace).

Elle nécessite des efforts à tous les niveaux de l’organisation sur plusieurs thématiques : anticipation, priorisation, transparence et coordination.

2 – Bien savoir avec qui (ou quoi) on est en compétition

Tenez, c’est vrai, ça. Avec qui, au juste, est-on en compétition dans le travail ?

  • Contre les entreprises du même secteur d’activité ?

Pas vraiment.

Certes l’environnement concurrentiel influence la stratégie de l’entreprise, mais à un niveau opérationnel, pragmatique, quotidien, c’est rarement le cas.

Par exemple, un équipier McDo n’est pas en compétition contre son vis-à-vis de chez Burger King. Sa mission première est de satisfaire les clients, et quand il y parvient, c’est déjà pas mal.

  • Contre les autres départements de l’entreprise ?

Surtout pas !

Cela dit, cela arrive plus souvent qu’on ne le pense, notamment lorsqu’il y a des redondances fonctionnelles dans l’organisation

Ex. fonctions SI ou RH recréés au sein d’autres directions

  • Contre les membres de son équipe ?

Cela n’est que recommandé que si ça créé une émulation positive dont tout le monde pourra profiter.

  • Contre soi-même ?

Certainement.

Le seul point de comparaison fiable dont on dispose, c’est soi-même. Devenir meilleur constitue une source de satisfaction et de motivation importante.

  • Contre des objectifs collectifs, mesurables et contrôlables ?

Exactement !

Lorsqu’ils sont bien définis, les objectifs permettent d’orienter l’énergie des collaborateurs dans le sens voulu par l’organisation.

À ce propos, au niveau de l’organisation, seule l’atteinte globale des
objectifs compte vraiment. Les politiques de rémunération variables devraient toutes s’aligner avec ce principe.

En foot, les joueurs reçoivent des primes de but et des primes de
victoire. Certains observateurs critiquent les primes de but, qui avantage les attaquants et pourraient les inciter à tenter de marquer seul alors qu’il aurait été préférable de passer la balle à un co-équipier démarqué.

3 – Créer les conditions d’une saine émulation plutôt que d’une lutte amère et destructrice

De manière générale, la compétition est bénéfique pour la performance des collaborateurs, car elle mobilise chez eux 3 leviers puissants :

A) Un engagement à la hauteur des enjeux

La compétition s’articule généralement autour d’un enjeu, qui peut être une récompense (carotte), une punition (bâton) ou une combinaison des deux.

D’une certaine manière, le seul fait de gagner constitue déjà une carotte en soi (ceux qui ont participé en séminaire à une chasse au trésor avec un membre du Comex
savent de quoi je parle). Mais souvent, une carotte financière lui est assortie…
Le défaut de cette carotte financière, c’est qu’on s’y habitue vite et nous rend à terme vénaux et fainéants.

Le défaut rédhibitoire des bâtons, sans même prendre en compte l’aspect humain, c’est qu’ils génèrent du désengagement et de la rétivité.

Dans le film Glengarry Glen Ross, de Jim Foley, sorti en 1992, la direction d’une société immobilière annonce à son équipe de commerciaux que seuls les 2 meilleurs pourront conserver leur emploi. Il s’ensuit manipulation et guerre à outrance parmi les commerciaux qui se fait bien évidemment au détriment de la société.

B) L’expérience immersive de la compétition constitue une récompense en soi

La compétition aide à éviter les distractions et contribue à créer les conditions d’un engagement total dans l’activité concernée.

Lorsqu’on parvient à se mobiliser à 100% dans une activité, on entre dans un état que le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi qualifie de flow : le temps s’arrête, on est serein, au clair sur ce qui doit être fait, comme sur des rails.

Cet état génère beaucoup de satisfaction et est hautement désirable.

C) Une volonté d’égaler ou surpasser les autres

En présence d’autres compétiteurs, notre ego d’une part, la confirmation qu’un niveau de performance donné est possible d’autre part, nous aide à repousser nos limites.

Lors du concours de saut en longueur des championnats du monde d’athlétisme de Tokyo en 1991, Carl Lewis et Mike Powell ont, dans un duel d’anthologie, sauté respectivement 8,91m et 8,95m. À l’époque, le record du monde était de 8,90 m.

Cependant la compétition devient néfaste lorsque :

A) Elle se cristallise trop sur les enjeux et sur les résultats (et pas assez sur le processus)

B) Les concurrents ne disposent pas de règles du jeu claires ou des moyens réels de défendre leurs chances

C) Les concurrents cherchent à se rabaisser mutuellement plutôt que de s’élever collectivement

Pour éviter ces trois pièges, les entreprises doivent créer un environnement juste, sécuritaire et bienveillant, où les « low-performers » ne risquent pas leur honneur ou leur place.

Depuis les origines, le Tour de France valorise sa lanterne rouge, qui est le dernier au classement général. À raison : arriver dernier d’une course aussi difficile et éprouvante que le Tour de France constitue déjà un exploit. Cela dit, la notoriété et la sympathie dévolus à la lanterne rouge ont conduits certains coureurs à rechercher activement cette place…à tel point qu’en 1980, les organisateurs ont décidé d’éliminer le dernier du classement général à l’issue
de chaque étape. Toutefois, face au tollé populaire, ils ont été rapidement contraints à faire machine arrière.

Les entreprises qui réussissent sont celles qui :

  • comprennent que la valeur se créé dans la collaboration et non la confrontation
  • font comprendre à leurs collaborateurs que plus le gâteau sera gros, plus grosse sera leur part (dans l’absolu)
 

CONCLUSION

La compétition dans le travail angoisse les uns, fait vibrer les autres, dans tous les cas ne rend personne indifférent.

Ce qui rend la compétition « fun », ce sont ses aspects « dépassement de soi » et « altérité » (à la fois dans la confrontation et dans la collaboration).

Le comportement des entreprises pour favoriser ce fun, c’est un certain détachement des résultats, une capacité à percevoir les progrès et rassurer vis-à-vis de la prise de risque et de la contre-performance, un respect et une bienveillance de chacun en toutes circonstances.

Le comportement des entreprises qui menace ce fun, c’est une trop grande importance donnée aux résultats, la mise ne place d’une culture de peur et de volonté de nuire.

Et vous, quel aspect de votre travail pourriez-vous transformer en compétition (amicale) ?

Qu’auriez-vous à y gagner ? Qu’auriez-vous à y perdre ?

Leave a Reply

Close Menu