La chaîne de la peur
La chaîne de la peur

Je ne sais pas pour vous, mais plus j’avance en âge et moins il me reste de certitudes.

En voici une que je pense garder encore un moment : en entreprise, TOUT LE MONDE A PEUR.

Si la peur est souvent aidante (elle prévient les comportements inappropriés, dangereux, destructeurs) elle peut aussi être paralysante et contagieuse.

Pour ces raisons notamment, elle est plutôt mal considérée dans l’entreprise. À compétences égales, les promotions sont données aux ambitieux, aux entreprenants, aux fonceurs… Beaucoup moins aux prudents, aux réfléchis et aux conservateurs.

La peur en entreprise étant plus ou moins taboue, elle a tendance à rester dans l’ombre, là où elle est le plus nuisible :  

  • Au niveau individuel, elle ne remonte pas toujours à la surface de la conscience.
  • Au niveau interpersonnel, elle est rarement partagée de manière adéquate et authentique.

En quoi consiste la peur ? Comment se propage-t-elle dans l’entreprise et avec quelles conséquences ? Comment la reconnaître et écouter ce qu’elle a à nous dire pour qu’elle puisse se dissiper naturellement ?

Toutes les réponses dans cet article !

1 – PEUR DE QUOI OU PEUR POUR QUOI ?

Notre éducation et la société dans laquelle nous vivons nous incite à admirer les braves, les courageux, les audacieux, les téméraires, les héros. En corollaire, nous méprisons les couards, les craintifs, les poltrons, les peureux, les « poules mouillées ». Nous portons un jugement de valeur négatif sur la peur et cherchons par tous les moyens à nous en défaire, à la dépasser ou à la réprimer.

Pourtant, la peur a une utilité fondamentale : elle est l’émotion à travers laquelle s’exprime notre instinct de préservation.

La peur est liée à l’anticipation d’un événement préjudiciable, souvent une perte. Mais au-delà de ça, la peur nous renseigne sur nos besoins, sur ce qui est important pour nous.

Si j’ai peur de tomber dans les escaliers, c’est que je tiens à mon intégrité physique. Si j’ai peur de demander à la fille de mes rêves de sortir avec moi, c’est que je tiens à l’idée qu’on pourrait être ensemble si je tentais quelque chose.

En somme, pour avoir peur, il faut avoir quelque chose à perdre, au regard de ses besoins. C’est pourquoi on n’a pas tant “peur de” que “peur pour”.

2 – À CHACUN SES BESOINS, À CHACUN SES PEURS

La célèbre pyramide des besoins d’Abraham Maslow postule que :

  • Tous nos besoins sont hiérarchisés en 5 niveaux : 1 – besoins physiologiques, 2 – besoins de sécurité, 3 – besoin d’appartenance, 4 – besoin de reconnaissance, 5 – besoin de réalisation de soi
  • Les besoins relatifs à un niveau donné doivent être “suffisamment satisfaits” pour qu’on cherche à satisfaire les besoins du niveau supérieur.

Selon ce modèle, un collaborateur qui démarre en bas de l’échelle sera  confronté en premier lieu à des problématiques de sécurité physique (ce sera surtout le cas dans des secteurs professionnels à risques comme l’armée, la construction, l’énergie, la métallurgie, la logistique, etc.) ; puis il s’efforcera de conserver son emploi pour assurer sa sécurité financière, puis il tentera de créer du lien avec ses collègues et devenir un des leurs ; puis il cherchera leur reconnaissance, leur estime, leur admiration ; enfin il voudra s’accomplir au regard de ses critères personnels.

Si ce modèle est largement contestable, il peut nous aider à mieux comprendre nos motivations et celles de nos collègues. Au fil d’une carrière, les besoins prioritaires et les peurs qui en découlent auront tendance à se déporter vers le haut de la pyramide, conformément au schéma ci-dessous :

En simplifiant, les opérationnels se soucieront en priorité de la sécurité de leur emploi, les managers de la reconnaissance dont ils bénéficieront et les dirigeants des défis qu’ils devront relever pour assurer la prospérité de l’entreprise.

3 – LA CHAÎNE DE LA PEUR

Vous avez certainement déjà évolué dans un environnement professionnel pesant, angoissant, où l’on se sent petit, oppressé, entravé…

D’où vient la peur au sein d’une organisation ?

Principalement de la tête. Elle se répand ensuite dans le reste de l’organisation en se déformant et en s’amplifiant. Le champ de vision de chaque membre tend à se réduire à ce qui concerne uniquement sa propre survie, ce qui peut conduire à des comportements absurdes aux conséquences désastreuses.

Les régimes politiques “de terreur” de Staline, Pol Pot, ou Mao Zedong illustrent bien ce phénomène : le premier cercle du pouvoir est mégalomane et paranoïaque ; le second cercle, soucieux de se faire bien voir du premier, élabore des plans irréalistes et falsifie les rapports quand la réalité est peu arrangeante ; la population a le choix entre soit se rebeller et mourir en déportation, soit accepter son sort et mourir de faim ou d’épuisement. Résultat : d’après le Livre noir du communisme, entre 65 et 85 millions de morts !

Dans l’entreprise, le tableau est bien évidemment loin d’être aussi noir, mais le principe de base demeure : les peurs se propagent à travers la ligne hiérarchique en se déformant et en s’amplifiant.

Une entreprise a beau avoir des stratégies brillantes ou bénéficier de positions concurrentielles avantageuses, si elle cultive une culture de la peur, elle produira généralement des performances médiocres.

Voici un cas classique. Par manque d’imagination de l’auteur, les prénoms ci-dessous n’ont pas été modifiés :

Charles, qui est PDG d’un grand groupe, fait l’objet de critiques constantes dans la presse. Il sent que la confiance du conseil d’administration est en train de lui échapper. Il commence à douter de l’orientation stratégique qu’il défend depuis son arrivée et aurait besoin de bons résultats rapidement. Pour apaiser ses craintes, il consacre énormément de temps et d’énergie au plan stratégique de cette année. Ce dernier, très détaillé, est décliné par Business Unit en une myriade de sous-objectifs.

Au sein de chaque Business Unit, les managers se voient assigner des objectifs ambitieux. La direction leur fait bien comprendre qu’il serait dans leur plus grand intérêt de les atteindre.

Pour atteindre les objectifs qu’on lui a assignés, Jean-Louis se dit qu’il va reprendre son équipe en main. Il va les motiver, il va les pousser, il va leur montrer comment on travaille (il sait exactement comment, en témoigne sa récente promotion). Dans tous les cas, ça va filer droit.

Les opérationnels sous la direction de Jean-Louis apprécient modérément le changement de comportement de leur chef. Christophe a reçu un blâme des RH la semaine dernière pour cause de retards répétés. C’est injuste parce qu’il est super compétent et sympa, Christophe. On ne sait pas sur qui tombera la prochaine injustice. Tout le monde dans l’équipe s’efforce de sauver les apparences, mais plus personne ne met de cœur à l’ouvrage et les résultats commencent à s’en ressentir.

Au jeu de la peur, tout le monde est perdant : ceux qui refusent de « jouer le jeu » sont mis sur la touche et ceux qui acceptent sont malheureux. Plus on est situé en aval dans le jeu, plus on le subit et plus il est difficile d’agir dessus.

4 – BRISER LA CHAÎNE DE LA PEUR

Pour briser cette chaîne de la peur, nous avons la possibilité d’agir à deux niveaux :

  • Individuellement, en refusant d’agir sous l’emprise de la peur
  • Collectivement, en créant des conditions dans lesquelles la peur est reconnue et acceptée, mais n’outrepasse pas son rôle d’alarme.

Voici, à cet usage, 3 principes issus de la Communication Non Violente de Marshal Rosenberg.

I – Reconnaître son émotion et en rechercher les causes sous-jacentes

La peur est une émotion sournoise, qui se cache souvent sous les traits plus acceptables socialement de la colère, du mépris ou de l’indifférence.

Exemples :

Une mère dont le jeune enfant vient de manquer de se faire renverser en traversant la rue le réprimandera vertement pour lui avoir lâché la main.

Le responsable d’un subordonné qui le surpasse en tout point pourra, se sentant menacé, lui trouver tous les défauts de la Terre et le harceler.

Un homme qui a peur en avion se convaincra qu’il ne le prend jamais car les voyages ne l’intéressent pas.

Si on est dans le déni de sa peur, il est peu probable que l’on puisse identifier son besoin sous-jacent. Et si l’on n’identifie pas son besoin sous-jacent, il est peu probable qu’on parvienne à le satisfaire.

Parfois, l’émotion est intense et doit être exprimée sous peine de blocage. Si vous connaissez un tiers de confiance (dans l’entreprise ou en dehors) auprès de qui vous pouvez exprimer « sans filtre » ces ressentis, profitez-en. Sinon, le simple fait d’énoncer pour soi-même l’émotion qui nous traverse est parfois suffisant.

Comment identifier les causes de sa peur ?

En conduisant un dialogue intérieur consistant à soumettre à sa partie émotionnelle différentes hypothèses concernant l’origine de sa peur. Lorsque l’on tombe juste, on le ressent : la peur s’amenuise dès lors qu’elle est mise à nu.

D’autre part, la peur peut se résumer à cette formule :

Peur = Perception d’un Risque x Perception de ses Conséquences

Ex. Si je joue à la roulette russe, ma peur est proportionnelle au nombre de balles dans le barillet. S’il n’y a plus de balle ou qu’il n’y a que des balles à blanc, ma peur disparaît.

Sur la base de cette formule, vous pouvez à présent vous interroger sur la légitimité de votre peur :

  • La peur est-elle liée à une perception surestimée du risque (ex. attaque de requin) ou une perception surestimée de ses conséquences (ex. licenciement) ?
  • Si la peur paraît légitime, pour quelles raisons objectives ? Que voyez-vous que les autres ne voient pas ? Pour quelles raisons les autres ne le voient-ils pas ?

La peur fonctionne comme une alarme. Parfois elle se déclenche à tort. Parfois, elle nous dit souvent des choses utiles qu’il convient de prendre en compte.

II – Partager son ressenti avec authenticité et les causes de son ressenti avec objectivité

Communiquer sur sa peur est aidant lorsque c’est fait de manière simple et sincère, et que l’on distingue bien ce qui est de l’ordre de la subjectivité de ce qui est de l’ordre du fait objectif.

Prenons le cas d’un dirigeant dont l’entreprise est en difficultés et qui convoque tous ses collaborateurs dans la cafétéria, monte sur une table et prononce le discours suivant :

Bonjour à tous, si je vous ai rassemblé aujourd’hui, c’est que notre entreprise est dans une situation préoccupante. Notre secteur est en crise et nous commençons à en subir les effets. Notre carnet de commande est 30% inférieur à celui de l’an dernier à la même période. Nous avons d’autre part beaucoup de mal à recouvrer nos créances client et la trésorerie s’en ressent. Si rien ne change, nous mettrons la clé sous la porte dans 3 mois. Il y a quelques années, j’ai déjà vécu une faillite… Croyez- moi, je n’ai aucune envie d’en vivre une seconde. Et certainement pas avec vous. Heureusement, nous n’en sommes pas encore là. Nous avons encore le pouvoir de changer les choses. Nous avons de nombreux atouts à faire valoir, parmi lesquels la qualité de nos produits et la profondeur de notre réseau de partenaires. Ce sera dur, mais on devrait s’en sortir en faisant les bons efforts.

L’honnêteté du dirigeant est touchante. Il donne à ses collaborateurs l’opportunité de le voir comme une personne sensible, humaine, avec des failles et des doutes. Pour autant, il reste factuel et ne cède pas à la panique, ce qui indique qu’il est l’homme de la situation.

III – Rechercher les solutions dans le collectif

Il est fréquent que l’objet de notre peur soit aussi le problème des autres (qu’ils en soient conscients ou non).

Partager ses peurs, dans un cadre et de manière appropriés, permet de rompre l’isolement, d’être rassuré, et surtout d’éveiller et de mobiliser l’intelligence collective.

Pour continuer sur notre cas du chef d’entreprise aux abois, voici comment il pourrait poursuivre son intervention :

En revanche, pour passer les 6 prochains mois, j’ai beau tourner le problème dans tous les sens, je ne vois que des mauvaises solutions. Soit nous licencions, soit nous réduisons les salaires en attendant un éventuel rebond. Il y a sûrement d’autres options à côté desquelles j’ai pu passer. À présent, j’aimerais connaître le point de vue de chacun sur la situation actuelle et la meilleure manière d’y faire face. Qui souhaite ouvrir la discussion ?

Ici, l’objet de la peur exposé au grand jour est un ennemi commun qui par essence fédère autant qu’il divise (lorsque le navire coule, faut-il rester à bord pour écoper ou plutôt se chercher un canot de sauvetage ?). La manière de procéder du chef d’entreprise invite à davantage de solidarité et de sens du sacrifice que si la situation avait été gardée secrète et que les collaborateurs avaient été exclus du processus de décision.

Tout ce que nous venons de voir peut se résumer à une idée simple : le remède à la peur dans l’entreprise est la transparence, vis-à-vis de soi-même et vis-à-vis des autres.

C’est une démarche ardue, qui demande courage et tact et résilience, mais qui en vaut largement la peine. Faites-vous confiance et, pour citer Ghandi, soyez l’acteur du changement que vous souhaitez voir en ce monde.

CONCLUSION

Et vous ?

Dans quel climat professionnel évoluez-vous ? “Peur / non-dit” ou “confiance / transparence” ? Que pouvez-vous faire par rapport à cela ? Qu’allez-vous faire par rapport à cela ?

Quelles peurs personnelles vous empêchent d’avancer sereinement dans votre vie professionnelle ? D’où proviennent ces peurs ? Dans quelle mesure sont-elles légitimes ? Concernent-elles également d’autres personnes ? Avec qui pouvez-vous en parler ? De quelle manière ?

Leave a Reply

Close Menu