Les 3 stades de développement du responsable : attrapez les tous !
Les 3 stades de développement du responsable : attrapez les tous !

Parfois, ça fait du bien de regarder en arrière, juste histoire d’apprécier le chemin parcouru.

Souvenez-vous de comment vous étiez quand vous avez commencé à travailler. De l’eau a coulé sous les ponts et aujourd’hui vous en n’êtes plus le même « animal professionnel ».

Pourquoi cela ? Parce que vous avez acquis de l’expérience, du savoir-faire, mais pas seulement…

La raison principale, c’est que la nature même de votre métier a évolué :

  • Au départ (sûrement), vous n’étiez responsable que de votre travail
  • Ensuite (probablement), vous êtes devenu(e) responsable d’autres personnes
  • Enfin (peut-être) vous êtes devenu(e) responsable d’une structure organisationnelle complète

Cet article aborde les trois stades de développement managérial qui correspondent à ces périmètres de responsabilité. Il décrit les comportements, compétences et croyances les mieux adaptés à chacun de ces stades.

1 – Le Technicien / Spécialiste

Par construction, le technicien / spécialiste doit être centré
avant tout sur lui-même. En effet, ses résultats dépendent essentiellement de lui.

Il tire sa légitimité de son savoir-faire, de la qualité de ses raisonnements, de l’étendue et de la profondeur de ses connaissances.

La manière dont un professionnel devient un spécialiste dans son métier suit généralement une courbe de progression en « S » :

  • Lorsqu’il débute, en général, le jeune professionnel “patine”, car il ne sait pas qu’il ne sait pas. La première étape sur la voie du progrès consiste à identifier ce que signifie être performant dans le contexte spécifique de son métier. Pour cela, prendre modèle sur des collègues plus performants est une bonne option.
  • En développant ses compétences et capacités ou a minima en s’appropriant quelques techniques efficaces, le professionnel devient un « bon technicien ». C’est à cette étape, qui représente déjà un accomplissement certain, que la majorité d’entre nous s’arrêtent.
  • En persévérant encore, le professionnel acquiert un niveau de compréhension et de maîtrise supérieur à la moyenne : il devient spécialiste. Mais plus un professionnel atteint un niveau élevé de spécialisation, plus l’implication nécessaire pour continuer à progresser devient importante. Son retour sur investissement diminue, aussi bien vis-à-vis de sa discipline que vis-à-vis de l’organisation. En conséquence, lorsqu’un professionnel devient « suffisamment bon spécialiste», il se trouve généralement à la croisée des chemins :  
    • soit il poursuit sur sa filière d’expertise, au risque de voir ses perspectives d’évolutions se limiter
    • soit il s’engage sur la filière du management, où son rôle et les compétences associées devront nécessairement évoluer

Notons qu’il n’y a pas de bon ou mauvais choix. Tout n’est qu’affaire de prédispositions et d’appétence.

2 – Le hiérarchique / manager

Dans de nombreux contextes professionnels (notamment à forte composante technique), c’est le meilleur spécialiste qui est promu à la tête de son équipe.

Ainsi, il pourra transmettre son savoir-faire et son expérience aux autres.

Ce raisonnement fonctionne parfois, mais pas toujours… à cause du principe de Peter selon lequel  « tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».

En effet, lorsqu’il devient chef d’équipe, la nature des compétences demandées au technicien / spécialiste change radicalement. On passe d’une logique du « faire » à une logique du « faire faire ». L’attention du technicien / spécialiste doit à présent se porter sur les membres de l’équipe : ce sont eux qui produisent le travail dont il est responsable.

La difficulté majeure qui se pose alors au professionnel, c’est de passer efficacement de la gestion d’une matière inerte, prévisible et contrôlable (les intrants de son travail de spécialiste) à la gestion d’une matière vivante, complexe, pensante et douée d’émotions (ses collaborateurs).

Être manager, un peu comme élever des enfants, c’est souvent chercher à tenir le cap au milieu d’une tempête de complexité et de chaos. Pour cela il faut savoir accepter l’imperfection, le vague, les compromis, savoir aussi se contenter de la “moins mauvaise” solution.

Ce rôle de hiérarchique / manager implique des compétences particulières (psychologie, gestion des processus, sens de l’organisation, animation d’équipes) mais aussi un sens des responsabilités accru. Dans l’entreprise, c’est souvent comme au foot : quand l’équipe gagne, la reconnaissance va aux joueurs. Quand l’équipe perd, c’est la faute de l’entraîneur. Endosser avec grâce ce rôle parfois ingrat d’entraîneur demande forcément une certaine maturité.

Au regard de ces exigences, la préparation au rôle de hiérarchique / manager est souvent insuffisante et bien dérisoire comparée au temps investi sur le stade précédent.

3 – Le leader / stratège

Une fois promu à un poste de direction, le professionnel est désormais attendu principalement sur deux axes : la stratégie et le leadership.

Le rôle du stratège est d’apporter sa lecture de ce qui est en train de se jouer :

  • à l’extérieur, sur son marché
  • en interne, dans son entreprise

afin de définir une destination désirable dans le futur et la route qui y mène.

Le leader quant à lui a pour mission, par un mélange de résolution et de charisme, d’amener ses collaborateurs jusqu’à la destination souhaitée.

Le dénominateur commun de ces deux axes, c’est la vision épaulée par la responsabilité, l’éthique.

La vision, c’est la capacité à prendre de la hauteur, à remonter toujours un niveau plus haut que les autres dans l’abstraction :

« Je ne fais pas mes heures de travail, je creuse un trou. Je ne creuse pas un trou, je bâtis les fondations d’un immeuble. Je ne bâtis pas un immeuble, j’apporte de la sécurité et du bien-être aux plus nécessiteux »

Le professionnel élevé au rang de stratège / leader doit faire siennes les valeurs, la mission, la “vision d’un monde idéal” de son entreprise.

Exemples : « Le design démocratique » pour Ikea, « The best coffee for the best you» pour Starbucks, « Science for a better life » pour Bayer, « Don’t be evil » pour Google.

Et pour cause, le stratège / leader contribuera à définir la manière dont ces valeurs se matérialiseront dans un futur mouvant et incertain. Son rôle dans l’organisation consiste à savoir pourquoi et pour quoi.

CONCLUSION

Les trois stades du développement managérial présentés dans cet article peuvent également se penser comme des constituants de l’identité professionnelle.

Au cours d’une carrière, ces constituants sont amenés à se développer en lien avec les exigences des fonctions qu’on exerce.

Le système de promotion dans l’entreprise, principalement fondé sur la méritocratie, favorise les profils « équilibrés ».

Pour un professionnel disposant de l’envie et du talent pour gravir tous les échelons de l’entreprise, le piège principal est de trop s’accrocher à ce qui a fait son succès dans une fonction.

Chaque changement de stade requiert des deuils et des prises de conscience. Ceux-ci seront présentés dans mes prochains articles.

D’ici là, bonne semaine.

Leave a Reply

Close Menu