“It’s a long way to the top” – partie 2 : du Spécialiste au Manager
“It’s a long way to the top” – partie 2 : du Spécialiste au Manager

Dans ce deuxième article de notre série sur les stades de développement managérial, nous allons nous concentrer sur le passage du stade de « technicien / spécialiste » à celui de « hiérarchique / manager ».

Ce nouveau stade demande des qualités différentes et parfois contradictoires avec celles du stade précédent (du moins en apparence). En conséquence, il nécessite un travail sur soi consciencieux et une maturation parfois longue.

CE QU’EST UN HIÉRARCHIQUE / MANAGER

Un hiérarchique / manager est la personne responsable des personnes responsables de leur travail.

En plus du contenu, il est garant du processus et des conditions de fonctionnement de son équipe.

À ce titre, il intervient aussi bien sur les activités de production (transmission de méthodes, mise à disposition de moyens) que sur les activités de régulation (suivi de présence, gestion des conflits, animation de l’équipe)

De par son rôle de hiérarchique :

  • Il sert de courroie de transmission entre l’intention stratégique de son organisation et sa déclinaison opérationnelle
  • Il joue un rôle actif dans le processus de gestion des promotions et des rémunérations

De par son rôle de manager :

  • Il motive ses équipes, oriente et supervise les travaux, en vérifie la qualité
  • Fait grandir ses équipes, sur la voie de l’autonomie et de la prise de responsabilités

PRISE DE CONSCIENCE N°1 : « Le reste du monde n’est pas à mon image »

Nous avons tendance à sous-estimer à quel point notre cadre de référence, notre vécu, nos appétences et nos talents peuvent n’être propre qu’à nous-même.

Le travers typique du manager qui tire sa légitimité du métier (dont il est le meilleur spécialiste), c’est de croire qu’il existe une meilleure façon de faire, et que cette manière, c’est la sienne.

Il va alors transmettre sa manière de fonctionner à son équipe, de manière plus ou moins directive.

Pourtant, dès qu’on sort du champ des problèmes de mathématique, il existe souvent plusieurs manières radicalement différentes d’atteindre un même résultat.

Le saut en hauteur en tant que discipline sportive a considérablement progressé avec l’évolution des techniques de saut. Au départ (années 1910), les athlètes sautaient en ciseau, puis sont rapidement passé en rouleau costal. Dans les années 1930, le rouleau ventral s’impose comme la technique la plus efficace. Mais en 1968, Dick Fosbury stupéfait le monde aux J0 de Mexico en 1968 en sautant dos à la barre. Cette technique, appelée Fosbury-flop, lui permet de remporter le concours. Pendant une décennie, rouleau ventral et Fosbury flop co-existent, avant que le Fosbury-flop ne s’impose à tous.

Pour information, les records du monde historiques par technique sont les suivants : Rouleau costal : 2,07 m en 1936 ; Rouleau ventral : 2,34 m en 1978 ; Fosbury flop : 2,45 m en 1993.

Comme quoi, ce n’est pas parce qu’une méthode est efficace qu’elle est la plus efficace, dans l’absolu ou pour la personne qui la déploie.

Les bons managers communiquent sur le résultat à atteindre et donnent de la latitude sur la méthode. Comme cela, ils permettent à leurs subordonnés de s’approprier leur travail, dans une posture active et créative.

Croyances limitantes à abandonner :

  • « Je sais exactement comment les autres devraient bosser »

Ce qui vaut pour vous ne vaut pas forcément pour les autres. Et même si c’est le cas, il est important de laisser les autres faire le chemin tout seul. Une manière de faire imposée implique souvent un faible niveau de compréhension et d’adhésion.

  • « Si je ne le fais pas moi-même, ce ne sera pas fait correctement »

Attendre de ses collaborateurs un travail parfaitement conforme à ses attentes est contre-productif. Pour passer du « faire » au « faire faire », il faut accepter que les résultats ne soient pas conformes à nos attentes. De plus, il convient de se distancier par rapport à ses préférences personnelles. Lorsqu’on donne un feedback à un collaborateur, il est essentiel de bien marquer le distinguo entre retours factuels et opinions personnelles.

  • « On fonctionne tous pareil, on attend tous les mêmes choses de la vie professionnelle »

C’est difficile à croire, mais nous n’attendons pas toujours les mêmes choses de notre travail : reconnaissance, accomplissement personnel, interactions sociales, contribution au monde, rémunération, prestige, etc.

Pour collaborer efficacement avec les autres, il est important de bien comprendre leurs motivations au préalable.

PRISE DE CONSCIENCE N°2 : « Le processus doit être géré au moins autant que le contenu »

Un manager doit certes s’assurer que le travail est (correctement) fait, mais il doit surtout s’assurer que les personnes dont il est responsable évoluent dans les bonnes conditions pour le réaliser.

Le manager doit constamment arbitrer entre le contenu (les œufs d’or) et ceux qui le produisent (la poule), ce qui peut créer des situations inconfortables et frustrantes.

Par exemple, que faire quand les participants à une réunion n’ont manifestement aucune envie de travailler ? Taper du poing sur la table ou accepter de lâcher du lest pour cette fois ?

Être manager, c’est justement être à l’aise dans cette la « zone grise », où règne l’ambiguïté et le compromis.

Croyances limitantes à abandonner :

  • « Quand on arrive au boulot, on laisse ses problèmes à l’entrée »

Dans la vraie vie, les problèmes de la vie privée nous suivent dans l’environnement professionnel : enfant malade, grosse dispute, accident de voiture, anglais ou belle-mère qui débarquent, etc.

Être manager, c’est bien comprendre qu’on traite avec des humains dans leur globalité, pas uniquement des ressources destinées à accomplir un travail. L’empathie constitue un facteur clé de succès en management.

  • « Les intrigues, la politique, ce n’est pas pour moi »

Nous autres humains sommes des animaux politiques. Refuser de le reconnaître serait naïf et contre-productif. Dans l’entreprise, les budgets et les promotions ne vont pas forcément aux plus méritants, ils vont à ceux avec lesquels les décisionnaires se sentent le mieux et le plus en confiance.

Plutôt que de voir le jeu politique (communication, jeux d’alliances) comme quelque chose de sale et de méprisable, considérez-le comme un processus sain et nécessaire pour obtenir les moyens qui vous rapprochent de votre but.

  • « Si je lâche la bride une fois, je ne pourrai plus jamais la reprendre »

Si incarner une figure d’autorité implique une certaine exemplarité, cela ne veut pas dire que vous devez endosser constamment le costume du magistrat, raide comme la justice. Vous avez le droit de montrer de l’incertitude, de la vulnérabilité et de lâcher la bride une fois de temps en temps, ça fait du bien. Vos collaborateurs sauront faire la part des choses.

PRISE DE CONSCIENCE N°3 : « Tout seul on va vite, ensemble on va loin »

Qu’est-ce qui constitue le vrai avantage évolutionnel d’homo sapiens ?

La capacité à collaborer à grande échelle avec des personnes qui ne sont pas issues de la même famille ou communauté.

Les constructions d’envergure ne sont jamais le fait d’un seul homme, mais plutôt de dizaines, de centaines, voire de milliers. Dans l’ancien monde: les Pyramides d’Egypte, la Grande muraille de Chine ; dans le monde moderne : l’homme sur la Lune, Internet.

Avoir raison tout seul ne sert pas à grand chose… Créer l’adhésion autour d’une solution inefficace non plus.

Tout n’est qu’une question d’équilibre. Selon l’équation suivante :

E = Q x A

(Efficacité de la solution mise en œuvre = Qualité intrinsèque multipliée par son niveau d’Adhésion)

Croyances limitantes à abandonner :

  • « De toute façon, c’est moi le chef. J’ordonne, ils exécutent. »

À court terme peut-être, mais en réalité, de nos jours, le niveau de contrainte que peut appliquer un chef sur ses subordonnés est assez faible. Ces derniers ont toujours la possibilité de démissionner, refuser d’obtempérer ou pire : traîner des pieds et/ou bâcler le travail.

Dans tous les cas, cela se retournera contre le manager. En réalité, un manager est plus dépendant de ses subordonnés que l’inverse. C’est pourquoi il a tout intérêt à être dans l’incitation et la reconnaissance plutôt que dans la directive et la coercition.

  • « Le bon sens l’emportera »

Heu…l’histoire du monde nous a prouvé le contraire à maintes reprises. Si vous pensez que votre idée est la meilleure, surtout ne faites pas l’économie de l’expliquer en détails aux autres et de tester leur niveau d’adhésion et d’appropriation.

Quand le contexte s’y prête, un bon manager sait retenir l’idée qui est de qualité moindre, mais qui suscite la plus forte adhésion au sein de son équipe.

  • « J’étais plus heureux lorsque les choses étaient sous mon contrôle exclusif »

Non, vous étiez seul(e). Fonctionner avec d’autres gens peut être frustrant parfois, mais c’est aussi bien plus épanouissant et valorisant. Souriez, votre génie va enfin pouvoir être reconnu.

CONCLUSION

Le passage au stade de hiérarchique / manager est souvent difficile car il présuppose un changement radical de paradigme dans l’approche du travail. Plus difficile encore est la conciliation de ce nouveau stade avec le stade précédent de technicien / spécialiste. Là-dessus, il n’y a pas de réponse universelle, il revient à chacun de faire son propre cheminement.

Et vous ? Qu’est-ce qui vous freine pour devenir un meilleur manager ? De quelles ressources disposez-vous pour lever ces freins ? Quand et comment allez-vous passer à l’action ?

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