Le coaching au service de la performance des entreprises
Le coaching au service de la performance des entreprises

Bonjour à tous,

Vous n’en étiez pas forcément conscient(e), mais votre entreprise dort en ce moment-même sur une véritable mine d’or

De quoi s’agit-il ? D’une technologie révolutionnaire ? D’un nouveau débouché ultra porteur ? Non, la mine d’or de l’entreprise, c’est ses collaborateurs !

Je vous l’accorde, l’idée peut sembler un peu naïve et bien-pensante, mais je vous assure que c’est loin d’être le cas… 

Pour ce qui est d’amasser de l’or, la technique d’extraction compte au moins autant que le potentiel brut du gisement. C‘est ce dont il est question dans cet article. 

A – Prendre un “enfant” par la main

En tant que manager ou leader, nous sommes parfois amenés à considérer que le monde professionnel se divise en deux catégories :  

  1. Les “enfants professionnels” :  simples exécutants, peu autonomes, qui ont surtout besoin de contrôle et d’encadrement
  2. Les “adultes professionnels” : individus matures et autonomes, qui ont surtout besoin de confiance et d’inspiration.

Dans l’imaginaire de l‘entreprise traditionnelle, la majorité des collaborateurs appartient à la première catégorie (les enfants), quelques rares à la seconde (les adultes) et tous les autres à une sorte d’entre-deux (les pré-ados, ados et adulescents).

Et pourtant, avec une approche adaptée, la grande majorité de nos collaborateurs pourraient sans conteste appartenir à la catégorie “adultes“. Comment ? En instillant dans l’entreprise une culture de coaching.

B – Mais en fait, c’est quoi (exactement) le coaching ?

L’image du coaching dans la culture populaire est associée à celle de l’entraîneur sportif avec son carnet et son sifflet qui hurle des injonctions à ses athlètes depuis le bord du terrain.

Le coaching en entreprise, ce n’est pas ça. 

Le coaching en entreprise tire bien ses origines du monde sportif, mais d’une manière quelque peu différente…

En 1974, Timothy Gallwey a sorti un livre appelé : The Inner Game of Tennis. Ce livre proposait une méthode d’apprentissage et de perfectionnement non conventionnelle, centrée sur le mental et l’intelligence kinesthésique du pratiquant plutôt que sur la transmission professorale de mouvements normés, canoniques. Au début des années 1980, la méthode et les préceptes de Gallwey ont été déclinés par un certain John Whitmore en stages de tennis, de ski et de golf. Quelques participants enthousiastes invitèrent Whitmore à transposer l’approche de Gallwey dans le monde du travail : le coaching en entreprise était né.

OK, mais concrètement, ça consiste en quoi le coaching ?

En une série d’entretiens à travers lesquels le Coach permet au Coaché de lever ses obstacles internes, croire en ses ressources et en son pouvoir pour exprimer son plein potentiel.

Comment s’y prend-il ?

Principalement en posant des questions. Celles-ci amènent le Coaché à changer son point de vue et à imaginer des solutions sur mesure et pertinentes aux problématiques qu’il rencontre. En ce sens, le Coach ne distribue pas de poisson, il aide à construire ses cannes à pêche. Sa démarche repose sur le postulat que le Coaché dispose en lui des ressources nécessaires. D’autre part, le Coach adopte nécessairement une posture égalitaire vis-à-vis du Coaché.

La difficulté principale pour le Coach est de laisser le Coaché suivre son propre cheminement, en toute neutralité et bienveillance, alors même qu’il sait (ou croît savoir !) ce dont le Coaché a besoin. C’est pour cela qu’il est particulièrement difficile (mais pas impossible !) pour un manager de coacher ses équipes sur des sujets dont il est lui-même expert.
 

C – Ce que favorise une culture de coaching dans l’entreprise

Lorsque les dirigeants d’une entreprise adoptent des attitudes de coaching, cela éveille immanquablement chez leurs collaborateurs deux choses : conscience et responsabilité. D‘abord au niveau individuel, ensuite au niveau collectif… Or conscience et responsabilité forment le terreau idéal de la performance.

Illustrons cette idée par un exemple :

Dans sa première entreprise, Pure Software, Reed Hastings avait mis en place beaucoup de procédures, et ça marchait plutôt bien… En 1997, il revend sa société pour 75 millions de dollars.

La même année, il créé Netflix, cette fois en changeant son fusil d’épaule concernant la philosophie de fonctionnement de l’entreprise : il décide de miser sur la confiance, de croire davantage à l’expertise et au talent de ses collaborateurs. Son nouveau style de leadership se résume donc à : 

  • Prendre un minimum de décisions. En revanche, celles-ci sont souvent visionnaires, audacieuses, fortement engageantes et porteuses de sens.
  • Communiquer en interne avec un maximum de transparence sur les grandes orientations stratégiques, et compter sur ses collaborateurs pour agir au mieux sur cette base
  • Interférer le moins possible avec le travail quotidien de ses collaborateurs. Il se place en soutien, en “nourricier” et non en expert ou en “inspecteur des travaux finis”

Résultat des courses : Netflix, qui avait démarré comme une PME de location de DVD par internet, compte aujourd’hui 137 millions d’abonnés et pèse plus de 150 milliards de dollars en capitalisation boursière (mieux que Disney).
Bravo aux informaticiens qui ont surmonté moult défis techniques pour offrir une expérience de streaming multi-support fluide; bravo aux responsables des contenus pour avoir su constituer une offre diverse, qualitative et populaire ; et bravo à Reed Hastings pour avoir créé les conditions d’un heureux mariage entre la technologie et le contenu, qui a radicalement changé la manière dont nous consommons du divertissement aujourd’hui.

D – Que risquent les entreprises qui s’accrochent trop à leur culture traditionnelle ?

Revenons un peu sur Terre à présent. Vous vous dites sûrement : “oui, mais ce qui vaut pour un géant Californien de la technologie ne vaut pas pour mon entreprise”. 

En effet, dans une entreprise de culture traditionnelle, il est difficile de faire bouger les lignes. Le savoir provient de l’interne plutôt que de l’externe et du haut de la pyramide plutôt que du bas. La créativité et la prise d’initiative ne sont pas particulièrement encouragées. 

Enfin, le système a tendance à s’auto-reproduire à travers des procédures et des normes, explicites ou tacites. C’est comme si on voulait nous faire entrer dans un moule (et d’ailleurs, c’est qui ce “on” ? On ne sait pas…).

Cela se passe généralement de la manière suivante :

En tant que nouvelle recrue, j’arrive dans l’entreprise en croyant que je sais (“quand même, j’ai un Bac + X”). Puis rapidement, quelqu’un me démontre que manifestement je ne sais pas. Si je suis chanceux, quelqu’un me montre comment il faut faire. Si je suis malin, je finis par comprendre tout seul. Si je ne suis ni chanceux, ni malin, je me fais virer ou pire : placardiser. Une fois que je sais, je passe le témoin aux nouveaux, permettant à la boucle de se perpétuer.

Quoi qu’on en pense, ce modèle a plutôt bien fonctionné pendant des décennies. Aujourd’hui, c’est de moins en moins le cas… Le monde s’est accéléré, complexifié, globalisé. Surtout, les enjeux ont changé : on est entré dans une ère post-matérialiste, où la recherche de sens prévaut sur la réussite matérielle.

Il y a donc un fort enjeu à voir la culture des entreprises évoluer vers plus d’ouverture, d’humilité et d’audace, au risque de voir les plus conservatrices menacées de disparition au prochain “changement de donne” (comme ce fut par exemple le cas pour Kodak et Xerox dans les années 2000).

À présent, le savoir dans l’entreprise ne peut plus émaner uniquement que de l’interne et du haut . 

Le choc générationnel occasionné par l’arrivé des Millennials sur le marché du travail a mis cela en lumière…

Car non, les gens qui ont 25-30 ans aujourd’hui ne sont (en moyenne) pas plus bêtes, plus fainéants, plus irresponsables que vous ne l’étiez au même âge. Ils fonctionnent différemment, c’est tout. En tant que manager, leader ou simple collègue, vous avez tout intérêt à chercher à les comprendre : il s’agit des forces vives émergentes de notre société, à qui votre entreprise essaie justement de vendre ses chewing-gums, ses plats cuisinés ou ses cartes bancaires !  

E – Qu’est-ce qui ralentit la transition vers une culture d’entreprise fondée sur le coaching ?

Trois freins majeurs :

1 – Le coaching est encore assez méconnu ( par exemple, il est rarement enseigné dans les écoles de management). La raison que je vois à cela : le coaching relève à ce jour plus d’un art (qui s’appuie sur une vaste culture et une solide technique) que d’une science exacte et infaillible. Dans ces conditions, tenter de le vulgariser risquerait d’en corrompre la teneur, un peu comme pour ces formations à la détection de mensonge, qui sont tellement simplistes qu’elles produisent souvent l’inverse de l’effet désiré.

2 – Au quotidien et dans le feu de l’action, se montrer directif est souvent plus simple, plus rapide et moins risqué que de poser des questions ouvertes et invitant à la réflexion.

3 – Notre culture de la hiérarchie (pour ne pas dire : notre ego mal placé). Peu de leaders / managers ont assez de confiance en eux pour recruter des personnes susceptibles de les éclipser professionnellement. C’est pourtant un corollaire de la culture coaching.

F – Que peut-on faire pour accélérer la transition vers la culture coaching en entreprise ?

Mesdames et messieurs les leaders et managers : 

1 – Formez-vous au coaching, ou mieux : faites-vous coacher, comme ça vous comprendrez mieux en quoi cela consiste et vous serez, au moins partiellement, en mesure d’en diffuser les comportements vertueux auprès de vos collaborateurs.

2 – Croyez en vos collaborateurs, misez sur le long terme et surtout : soyez courageux.  En effet, miser sur le long terme implique souvent de devoir en assumer les conséquences à court terme. C’est à dire, par exemple : finir plus tard, rater une deadline, produire de manière sous-optimale, décevoir un client. En cas de dilemme, rappelez-vous que votre rôle : c’est bien sûr de s’assurer que le travail est fait, mais surtout de faire grandir vos collaborateurs.

3 – Ayez confiance en vous et placez-vous dans une optique “gagnant-gagnant”. Prenez bien conscience qu’un  leader ou un manager moderne ne tire pas sa légitimité du métier (en étant le meilleur expert), il la tire du processus (en développant une vision et en créant les conditions optimales de convergence vers celle-ci). D’autre part, les meilleurs leaders / managers se placent toujours dans l’optique qu’ils ont au moins autant à apprendre de leur subordonnés que ces derniers ont à apprendre d’eux.

CONCLUSION

En tant que leader ou manager, on aimerait souvent que nos collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes, pour l’équipe, pour l’organisation et aussi pour eux. Mais avec les techniques traditionnelles de management (typiquement la carotte et le bâton), il est rare qu’on y parvienne de manière durable…

Adopter des attitudes de coaching permet de favoriser chez ses collaborateurs l’émergence des trois facteurs de l’épanouissement et de la motivation au travail identifiés par Daniel Pink dans son livre Drive, à savoir : l’autonomie, l’excellence et le sens.

En éveillant conscience et responsabilité, en changeant la dynamique des relations à soi-même et des relations aux autres, le coaching créé les conditions d’une performance durable, aussi bien au niveau individuel que collectif

Le coaching constitue donc un formidable levier, qu’il n’appartient qu’à vous d’activer.

This Post Has 2 Comments

    1. Valar Morgulis

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